DOSSIER



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Le Dirigeant, un émotif en action !

Le théâtre politique met en scène quotidiennement les émotions des candidats. A défaut de fond, la forme remplie l’espace. Dans l'entreprise, l'émotion commence à gagner sa place. En tous cas lorsqu'il s'agit de produire un effet sur le client. Chaque marque rivalise pour créer une relation émotionnelle à travers ses produits et service ; bien convaincue que la fidélité ne se crée pas que sur du rationnel.

En revanche, sur le plan managérial, la place de l'émotion est moins claire. Encombré de cette part de lui-même qu'il ne contrôle pas, le manager oscille. Certains prennent la posture de l'authenticité qui consiste à tout laisser transparaître sous prétexte qu'il « faut être soi ». D'autres, véritables sphinx, ne montrent rien considérant que leurs ressentis sont des parasites qui les révèlent et les affaiblissent. Ils confondent émotion et émotivité. Les premiers sont des soupes au lait dont l'entourage redoute en permanence les débordements et les seconds ont un charisme de pantoufle qui les rend tellement ennuyeux que tous les évitent. Certes, mais trouver le juste milieu ne va pas de soi. Nous ne choisissons pas nos émotions qui surgissent souvent provoquées par un événement extérieur. D'où la méfiance qu'elles suscitent, elles ne répondent pas à une rationalité choisie mais à une spontanéité subie. C'est pourquoi elles dérangent tant et que beaucoup préfèrent les enfouir. Mais moins les émotions sont conscientisées plus elles influencent notre comportement à notre insu. Si au moment de prendre une décision, je ne mesure pas ma peur de me tromper, je prendrais (sans vraiment l'avoir choisie) l'option qui calme ma peur.

L'émotion est une ressource irremplaçable qui nous donne notamment énergie, idées, intuition, capacité à décider. Il faut donc apprendre à la reconnaître, la comprendre pour en avoir un usage utile et bénéfique. Cela suppose une prise de recul régulière. Cette partie de soi qui nous échappe s'apprivoise. Commencer par la reconnaître, la nommer. Chercher à comprendre ce qui la déclenche mais surtout comment l'interprétation de l'événement que nous faisons conduit à l'amplifier. Elle est un formidable vecteur de communication.

L'émotion d'un dirigeant est guettée par toutes ses équipes et les impacte bien au-delà de son discours. Elle est un formidable levier de stimulation lorsqu'elle est positive et engendre peur et repli lorsqu'elle est négative. Cela ne signifie pas que le manager ne doit avoir que les premières. Mais le mode d'expression de son émotion doit être différent en fonction de l'effet que l'on veut produire. Les émotions positives doivent s'exprimer par le langage non verbal qui impacte directement les émotions de ses interlocuteurs. En revanche les émotions négatives ont tout intérêt à être verbalisée. Cela permet aux interlocuteurs de comprendre et éventuellement d'ouvrir un échange où chacun s'exprime, plutôt que de s'enfermer. En somme, il aussi essentiel de montrer son contentement que d'expliquer sa colère ! 
 
 

Régis de la CROIX-VAUBOIS
Président

 


 

La Chargée de Recrutement de la quinzaine

Virginie DUMAYE : Après une Licence de Droit à l'université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, elle a obtenu un Master 1 puis un Master 2 professionnel en Droit des Ressources Humaines et de la Protection Sociale en 2015. Elle intervient chez R.C.V. Conseil sur les secteurs du Bâtiment, de la Construction, de l'Immobilier et des Services.


3 questions à Virginie DUMAYE :

Vous intervenez essentiellement dans les secteurs de la construction ; l’année 2016 a manifestement été celle d’une certaine reprise, cela se confirme-t-il ?
La reprise du marché s’est confirmée progressivement tout au long de l’année. Nous avions perçu les frémissements d’une reprise dès le mois de mars d’abord en Ile-de-France puis progressivement dans différentes régions notamment le Grand Ouest et la région lyonnaise. Ce frémissement s’est accru puis confirmé au mois de septembre dernier. A la différence des précédentes reprises, celle-ci est davantage qualitative, les entreprises s’engageant sur des opérations choisies c’est-à-dire à la fois rentables et techniquement dans leur gamme d’intervention, elles cherchent à intégrer des profils à cette image : opérationnels immédiatement et à fort potentiel.

Quel est l’état d’esprit actuel des profils que vous approchez dans le secteur du bâtiment ?
Les profils que nous approchons sont dans l’ensemble intéressés par les opportunités que nous sommes en mesure de leur présenter. La plupart d’entre eux sont conscients de la reprise du marché et tendent une oreille attentive. Les plus jeunes se positionnent sur le marché afin de connaître leur valeur et s’ouvrent ainsi plus facilement. Ils font néanmoins preuve de fébrilité et ont besoin d’être accompagnés voire rassurés. Les profils expérimentés, eux, mènent une réflexion plus longue et sont très précis dans le ciblage des postes et des entreprises dans lesquelles ils souhaitent se positionner. Ils s’engagent ainsi dans des processus plus longs mais qui aboutissent à des réels positionnements. Comme les entreprises, les profils sont aujourd’hui très précis dans l’énoncé de ce à quoi ils aspirent ou non.

Comment votre intervention permet-elle à vos clients de réaliser des recrutements réussis dans un tel contexte ?
Spécialisés dans le recrutement de profils issus du secteur de nos clients depuis plus de 18 ans, nous comprenons bien les besoins de nos clients nous permettant de cibler parfaitement les candidats adaptés. Ce ciblage est essentiel pour réaliser ce matching entre entreprise et candidat. Notre expérience nous permet d’utiliser les meilleurs leviers de séduction pour attirer ces meilleurs profils chez nos clients. Mais, in fine, c’est bien l’entreprise et le candidat qui signeront ensemble le contrat de travail ; notre travail consiste ainsi, au-delà de l’organisation de la rencontre, à rendre possible ce qui est souhaitable… 
 
 


 

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R.C.V. Conseil et la Marque Employeur


Notre Cabinet, et son Dirigeant Régis de la CROIX-VAUBOIS, a participé et témoigné lors d'une rencontre organisée par l'APEC et la Mairie de Saint-Cloud sur le thème "Construire sa Marque Employeur - Comment rendre votre entreprise plus attractive" organisée le 10 novembre dernier. 

Ainsi, au-dela du travail sur la propre Marque Employeur de notre Cabinet, R.C.V. Conseil a sensibilisé la quarantaine d'entreprises présentes sur la nécessité de mener des actions sur ce thème afin, notamment, d'attirer et de fidéliser les meilleurs profils, la Marque Employeur ayant vocation à devenir aussi la Marque Employés !...


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R.C.V. Conseil, l'ensemble de nos prestations :

- Recrutement,
- Prestation de Chasse (contrat de mission), 
- Dossier d’Evaluation (approche directe),
- Prise (contrôle) de références,
- Bilan de compétences (formation), 
- RPO (externalisation du recrutement),
- Outplacement (reclassement), 
- Conseil en orientation et recherche d’emploi (formation), 
- Portage salarial, 
- Test de personnalité ou d’aptitude.

N'hésitez pas à nous consulter.


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Les cadres plébiscitent la révolution digitale

Près de neuf cadres sur dix vivent positivement cette mutation, selon un sondage Elabe pour l’Apec (avec Les Echos).

Il fut un temps où l'attaché-case était leur signe distinctif. C'était il y a longtemps. Ordinateur portable, tablette, smartphone... Aujourd'hui, les cadres sont au coeur de la révolution numérique. Le sondage réalisé par Elabe pour l'Association pour l'emploi des cadres (Apec) le confirme : 42 % des cadres interrogés estiment ce chantier en cours et un sur trois pense même que son entreprise « a fait sa transformation numérique » quand un sur quatre à peine y voit « un enjeu secondaire » ou un sujet « dont on parle beaucoup mais qui ne trouve pas encore de réalisations concrètes ».

La révolution numérique pourrait être considérée comme anxiogène. Ce n'est très majoritairement pas le cas, constate l'enquête, pour l'encadrement. Elle suscite plus d'envie que d'inquiétude chez trois cadres interrogés sur quatre et elle est positivement vécue par 87 % d'entre eux. Pour trois sur quatre, les nouveaux outils digitaux contribuent à améliorer leur efficacité et donnent une plus grande liberté de temps et de lieu de travail.

Les cadres plébiscitent la révolution digitale

« On a tendance à penser la révolution digitale en termes de souffrance au travail et de gens sur le carreau ; mais le sondage montre que les cadres sont dans le mouvement », note Marie-Françoise Leflon de l'Apec. Les 13 % de rétifs au changement critiquent une déshumanisation des relations, une inflation des processus ou encore l'injonction à l'immédiateté.

Les cadres doivent plus que jamais faire preuve d'une forte adaptabilité pour être capables de gérer le fait d'être « souvent interrompus », de « concilier expertise et polyvalence » ou encore de « collaborer au sein d'une équipe éparpillée géographiquement », les trois premiers défis de la fonction cadre auxquels ils déclarent le plus faire face dans le sondage Elabe pour l'Apec. Sans compter l'encadrement de collaborateurs, une mission exercée par près de huit cadres sur dix.

Signe de son importance, les cadres placent cette mission de management au premier rang de leur rôle dans des organisations en transformation via la transmission des compétences et des savoir-faire à leurs collaborateurs, à 61 %, juste devant la contribution « à l'amélioration de la productivité de l'entreprise » pointée par 59 %.

Organisation du travail : peu de changements

En revanche, ils sous-estiment l'intérêt de leur rôle d'intra-entrepreneur et d'ambassadeur de la marque, souligné par les responsables des ressources humaines interrogés dans le sondage de l'Apec. « La palette des compétences nécessaires s'enrichit, il faut que les entreprises les anticipent en même temps que leur projet digital », souligne Marie-Françoise Leflon.

Reste que, si la mutation numérique est en marche, la révolution des organisations du travail n'a, en revanche, pas encore eu vraiment lieu. Certes, selon le sondage, les cadres plébiscitent « l'horizontalité » et le « collaboratif » et six sur dix affirment faire l'expérience du travail en mode projet comme des méthodes de travail collaboratives et participatives. Mais seuls 15 % et 16 % déclarent les pratiquer « tout à fait ». Deux tiers des cadres travaillent toujours dans une organisation pyramidale et hiérarchique.



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Expérience collaborateur réussie : un atout pour les clients

Derrière une « expérience client » réussie se cache d’abord une « expérience collaborateur » épanouie. Un constat qui incite certaines entreprises à recentrer leurs pratiques managériales vers un maximum de bien-vivre individuel et de bien-travailler collectif (avec l'APEC).

Pour la grande majorité des entreprises, sans doute, le client est toujours roi. Mais ce dernier doit de plus en plus souvent partager son pouvoir et ses avantages avec un autre prétendant au titre : le collaborateur. Connecté, mobile, social, surinformé, volatile, et surtout de plus en plus en quête de sens, celui-ci se montre toujours plus exigeant en termes d’environnement et de conditions de travail. Difficile, aujourd’hui, de s’assurer de sa fidélité et de son engagement au service de la clientèle sans lui offrir aussi, dans le cadre d’une « symétrie des attentions », un vécu suffisamment épanouissant au sein de l’entreprise. Après le temps de « l’expérience client » qui visait à optimiser le parcours de l’acheteur et à en supprimer les irritants pour lui faire vivre « une expérience unique au quotidien », selon les termes d’Orange, voici donc aussi venu celui de « l’expérience collaborateur ». Autrement dit celui de la prise en compte des interactions vécues par le salarié, avec son employeur, son travail et son environnement, de son recrutement à son départ.

« On ne peut plus gérer les équipes comme il y a vingt ans et attirer les candidats sur un simple poste », constate Serge Assayag, associé de Weave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle. « Désormais, il faut en quelque sorte appliquer les concepts du marketing aux RH et proposer des perspectives concrètes… Il n’y a pas de règle stricte en la matière. Pour une entreprise ce sera plutôt la promesse d’une évolution régulière ; pour une autre celle de travailler dans un environnement créatif… Ce qui compte, c’est la vision, le projet. »

Confiance et respect

Pour certains dirigeants, comme Thierry Letrillard, avec son entreprise de peinture et plâtrerie TS Habitat dans le Cantal, la démarche s’appuie surtout sur le relationnel. « Je fonctionne sur la confiance et l’autonomie avec mes collaborateurs. Chacun évalue la durée des chantiers et s’organise pour respecter les délais. Ceux qui le souhaitent prennent la main ; il n’y a pas de hiérarchie. Les chantiers se terminent toujours dans les temps et la qualité est là. » En dix mois, l’entreprise est passée de quatre à 11 salariés et son carnet de commande est plein pour dix-huit mois. « Le client sent très vite quand le travail se déroule dans de bonnes conditions. Cela le rassure et l’incite même à nous faire de la publicité ! » Pour d’autres employeurs, en revanche, l’expérience collaborateur relève d’une organisation globale et planifiée, associant amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) et management spécifique.

Elle débute généralement dès les candidatures, par la mise en place de circuits de transmission des CV rapides et efficaces, et se poursuit jusqu’à la fin de la collaboration. Entre-temps, les entreprises sensibles à la notion d’expérience collaborateur auront pris soin d’accueillir leurs nouvelles recrues dans le cadre d’un parcours d’intégration bien balisé. Un circuit qui ne dure pas moins d’un an, au moins, pour les quelque 80 collaborateurs de l’IMT, groupe de formation spécialisé dans le secteur pharmaceutique. « Le temps de se sentir à l’aise avec un groupe d’apprenants… Un tuteur dédié accompagne pas à pas cette montée en compétence de chaque nouveau collaborateur », détaille Afif Medjahed le directeur pédagogique de l’IMT.

Un quotidien qualitatif...

La direction des ressources humaines attentive au vécu des collaborateurs se sera également assurée que chacun dispose de toutes les informations et outils nécessaires. Elle aura cherché à supprimer les petits problèmes du quotidien – des process trop lourds, un système informatique peu pratique – , veillé à la formation des équipes, créé des conditions d’évolution attirantes et favorisé une bonne qualité de vie au travail, dans son ensemble, pour tous. Au sein du Groupe SOS, loin de constituer simplement une composante de la stratégie RH, cette qualité de vie au travail est purement et simplement devenue le prisme au travers duquel sont pensées et déployées toutes les pratiques RH, organisationnelles et managériales de l’entreprise. Afin de cibler les améliorations à apporter, de la manière la plus pertinente possible et au plus près des préoccupations des collaborateurs, le groupe s’appuie sur une grille d’évaluation mixant 12 indicateurs : RH (turnover, absentéisme), perception de la QVT, éléments objectifs en termes de santé et de sécurité... « En permettant de mesurer l’avancement des pratiques et le niveau des priorités, le diagnostic apporte des éléments de réflexion concrets à la direction, sur les plans d’action à mettre en oeuvre. Mais il est aussi et surtout analysé au sein même des entités par un comité de pilotage. Faire vivre un Ehpad* n’implique pas la même expérience collaborateur que gérer un centre éducatif fermé pour mineurs », explique Jérôme Bouron, DRH du Groupe SOS. Composé de salariés, de représentants du personnel et de membres du CHSCT, c’est ce comité de terrain qui propose les correctifs les plus impactants, avec l’aide des animateurs QVT notamment.

Une méthode efficace, pragmatique, qui permet une vision fine et complète de la situation, ouvre la voie à l’innovation et satisfait chacune des parties prenantes de l’entreprise. « Le dialogue social est simplifié, les absences en baisse et les accidents du travail en recul. Mais surtout, développer la qualité de vie au travail de nos salariés, c’est améliorer au final la bientraitance de nos usagers, le service au client et la performance globale de nos établissements », relève Jérôme Bouron.

... et plus collaboratif

Le type de management choisi impacte également largement le ressenti des salariés. Les entreprises décidées à valoriser l ’expérience collaborateur privilégient généralement une approche participative. Dans le Groupe IMT, les équipes pédagogiques revisitent elles-mêmes les outils et les guides, voire le contenu de la formation. Des référents font par ailleurs remonter les informations du terrain et des groupes projets travaillent par thème (qualité, sciences...) dans une grande autonomie. « Une partie du métier de formateur s’exerce seul. Il est donc important de créer ces moments de partage en équipe », remarque Afif Medjahed. Mais les collaborateurs, réunis tous les deux mois par leurs dirigeants, discutent aussi de l’avenir de l’entreprise et des innovations à mettre en place. « Aujourd’hui, non seulement nos formateurs veulent être tenus au courant de la vie du Groupe et réclament des informations précises, y compris financières, mais ils comptent bien agir sur leur environnement et donner du sens à leur travail. » Pour le Groupe IMT, l’enjeu est crucial : fidéliser des formateurs pointus dans leur domaine, performants, motivés et autonomes, c’est mieux répondre aux attentes de clients exigeants, en attente d’offres sur mesure et de retours sur investissements importants.

Le travail collaboratif est également inscrit dans l’ADN d’ALT Partners. Si les marques de ce spécialiste du matériel de puériculture, Babymoov et Badabulle, rassemblent respectivement 150 000 et 53 000 fans sur Facebook, c’est précisément parce qu’il conçoit ses produits en liens très étroits avec leurs utilisateurs, les parents. Mais cette politique d’« hyper-personnalisation » de la relation client ne serait pas possible sans une centaine de collaborateurs particulièrement impliqués, eux-mêmes largement encouragés à donner libre cours à leur créativité. « Nous comptons de nombreux groupes de travail transversaux, formels ou non. Certains projets, comme la création de notre crèche interentreprises, ont été entièrement menés par les salariés », explique Claire Dhellemes, responsable des ressources humaines.

Une nouvelle dimension

ALT Partners s’est par ailleurs approprié les concepts du lean management généralement dédiés à la production industrielle. Problématiques à régler, avancement des projets, teamings… Les services font un point de cinq à dix minutes tous les jours ou toutes les semaines, selon les cas. Les éléments abordés sont formalisés sous forme de tableaux. « Cela fluidifie la relation et nous permet de préserver notre esprit start-up », constate Claire Dhellemes. Et comme elle le ferait pour ses clients, ALT Partners lance actuellement un sondage de satisfaction auprès de ses salariés. Objectif : calculer un index Vibe (vision, inspiration, business, engagement). « Autant de pratiques qui obligent l’entreprise et son service RH à définir des stratégies, des normes, des méthodologies et des process d’évaluation, bref, à se réinventer », analyse le consultant Serge Assayag. Chefs d’orchestres associant services informatiques, communication et management, les responsables RH voient ainsi leurs missions changer de dimension. Mais loin de constituer un luxe ou même un simple coût, tous ces efforts représentent un investissement très rentable. « Si cette approche centrée sur l’humain n’est pas encore généralisée, elle va rapidement devenir une tendance de fond, voire inéluctable », prédit Serge Assayag. En témoigne la nomination d’une directrice de l’expérience salarié chez Orange. Pour Serge Assayag, « ceux qui s’approprient cette culture en prise avec le monde de demain en sont les futurs leaders. »


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Régis, Stéphen, Virginie, Sophie, Amélie, Nathalie, Jeanne, Louis-Marie et Catherine.
Et Xavier PIETTRE.

Toute l’équipe du Cabinet R.C.V. Conseil se tient à votre disposition.

Bien cordialement,


Régis de la CROIX-VAUBOIS
Président
144 Bureaux de la Colline - 92213 Saint-Cloud cedex
Tel : 01.55.38.75.00 - Fax : 01.55.38.75.09
contact@rcv-conseil.com

www.rcv-conseil.com

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