En 2025, seules 9 % des entreprises employant au moins un cadre ont réduit leur nombre de jours de télétravail et 2 % les ont carrément supprimés, selon une étude de l'Apec. En 2026, elles devraient être encore moins nombreuses (avec Les Echos). Le télétravail, qui a explosé avec le Covid, a semblé commencer à se replier en 2025. Quelques entreprises emblématiques, comme Société Générale, ont décidé l'an dernier de réduire la voilure sur le travail à distance, voire, comme Stellantis, d'imposer un retour à 100 % en présentiel. Mais le phénomène ne prendrait pas de réelle ampleur, si l'on en croit l'étude publiée récemment par l'Association pour l'emploi des cadres (Apec). Une étude qui tombe à point alors que les partenaires sociaux s'apprêtent à faire le bilan de leur accord sur le sujet signé fin 2020. En 2025, 89 % des entreprises n'ont rien changé L'an dernier, le retour en arrière n'a concerné qu'une infime partie des employeurs de personnels d'encadrement, selon l'enquête que l'Apec a menée en décembre 2025 par téléphone auprès d'un échantillon représentatif de 1.000 entreprises employant au moins un cadre. Si les cas de grandes entreprises ont fait l'actualité récente sur le sujet, seules 5 % d'entre elles auraient sauté le pas. Le phénomène a un peu plus touché les très petites entreprises et les PME mais, au total, le pourcentage d'employeurs de cadres qui ont choisi de réduire la voilure n'a été que de 9 %. 89 % d'entre eux n'ont rien changé à leurs pratiques, les 2 % restants choisissant même d'augmenter le travail à distance. Le statu quo va encore plus largement dominer en 2026, estime l'Apec, puisque ce sont 94 % des entreprises qui déclarent ne pas avoir l'intention de modifier leur équilibre entre distanciel et présentiel cette année. Alors que certains jugent les effets du télétravail délétères sur les entreprises, les deux tiers de celles qui ont été interrogées restent, elles, persuadées que le distanciel exerce une « influence positive sur la qualité de vie au travail ». Elles sont en revanche partagées sur l'impact sur la productivité des salariés, 45 % jugeant qu'il est positif et 43 % négatif. Les PME sont les plus pessimistes avec quasiment la moitié qui juge le bilan négatif sur ce point. Les grandes entreprises sont les plus optimistes : pour 61 %, l'influence du télétravail est positive sur la productivité. Mécontentement Si les TPE et PME sont minoritaires à le penser, une majorité d'entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises voient d'ailleurs dans le travail à distance un outil de gestion des ressources humaines précieux. 62 % estiment qu'une remise en cause provoquerait des difficultés à recruter. 51 % estiment que réduire le travail à distance causerait le départ de salariés. 58 % craignent une baisse de l'engagement de leurs collaborateurs. C'est en tout cas un élément majeur pour les cadres, montre le second volet de l'enquête de l'Apec, réalisé auprès d'un échantillon représentatif de 2.000 d'entre eux… Depuis janvier 2024, la proportion de ceux qui déclarent qu'ils seraient très mécontents s'il y avait une réduction de leur télétravail n'a cessé de progresser, passant de 69 % à 74 %. 29 % déclarent même que dans ce cas, ils chercheraient « à quitter l'entreprise ». En cas de suppression pure et simple du travail à distance, le mécontentement toucherait même 80 % des cadres et 48 % iraient voir ailleurs. Remise en cause de « l'intérêt du travail » Qu'il s'agisse des jours autorisés ou interdits, du délai de prévenance ou de l'outil de suivi, la possibilité d'une évolution des modalités de gestion du télétravail inquiète. Près de la moitié des sondés anticipent des évolutions (plus chez les grandes entreprises que les plus petites). Or ils sont nombreux à craindre de perdre de la souplesse dans l'organisation de leur temps de travail. Actuellement, 95 % des cadres peuvent modifier leurs jours de télétravail « en cas d'imprévu » et 61 % peuvent les changer chaque semaine. Pour un cadre sur deux, une révision des modalités de télétravail remettrait en cause rien moins que « l'intérêt et le contenu du travail », selon l'enquête de l'Apec.

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La directive européenne sur la transparence salariale, qui entrera en vigueur en 2026, prétend imposer l’égalité par la réglementation. Au nom d’un principe sacralisé, elle risque surtout d’ajouter une couche de contraintes bureaucratiques et de contentieux dans les entreprises, sans traiter les vraies causes des écarts. « Le désir du privilège et le goût de l’égalité sont les passions dominantes des Français » disait De Gaulle. La transposition en 2026 de la directive européenne du 10 mai 2023 sur la transparence salariale – que l’Assemblée nationale ne manquera pas de “bonifier” – risque d’en offrir une démonstration éclatante. Car cette directive arrive dans un pays où l’égalité est devenue une religion civile. Une religion obsédée par la traque du privilège, mais qui confond trop souvent justice et nivellement. Dans ce climat, la transparence salariale promet moins de clarté que de nouvelles querelles internes. La transparence obligatoire, fabrique à frustrations Officiellement, le texte vise à réduire les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes. En réalité, il va bien au-delà. Demain, un salarié pourra exiger de connaître le salaire moyen ou médian de collègues occupant un poste comparable. On imagine sans peine les dégâts dans les équipes : soupçons, comparaisons permanentes, sentiment d’injustice dès qu’une différence apparaîtra — même parfaitement justifiée. Même logique lors du recrutement : l’employeur devra afficher une rémunération ou une fourchette. Mais dans un marché du travail compétitif, qui croira encore à la négociation individuelle ? Le candidat s’attendra naturellement au haut de la fourchette. L’entreprise, elle, cherchera à rester en bas. Résultat : frustration garantie dès le premier jour. Certes, personne ne défend la “tête du client” ou les passe-droits d’un manager. Mais croire que la performance humaine peut être objectivée dans un tableau Excel relève de la fiction technocratique. Les compétences relationnelles, le leadership, la capacité à gérer une crise ou une équipe : autant de réalités impossibles à réduire à une grille uniforme. À force de vouloir tout rationaliser, on risque surtout de rapprocher l’entreprise privée du modèle le plus rigide qui soit : la grille de la fonction publique. Le rouleau compresseur juridique européen Avec ses plus de 100.000 signes, la directive ressemble moins à une orientation qu’à un véritable rouleau compresseur normatif. Une machine juridique persuadée que le droit peut corriger à lui seul les complexités du réel. Pourtant, l’égalité hommes-femmes fait déjà l’objet d’une inflation réglementaire depuis près d’un demi-siècle. Depuis 1976, l’Union européenne et la France ont empilé directives, lois, index et obligations déclaratives. Les progrès sont réels. Mais le débat public continue de se nourrir de chiffres spectaculaires et souvent mal interprétés. Selon l’Insee, dans le secteur privé en 2023, la rémunération annuelle moyenne des femmes reste inférieure de 22,2 % à celle des hommes. Un chiffre choc. Mais il tombe à 14,2 % à temps de travail identique. Et à 3,8 % seulement à poste et caractéristiques comparables. La question devient alors simple : faut-il continuer à frapper les entreprises à coups d’indicateurs et de menaces judiciaires ? Ou regarder enfin en amont : choix d’orientation, secteurs d’activité, temps partiel, organisation familiale ? Un formidable accélérateur de contentieux La directive ne se contente pas d’imposer la transparence. Elle crée aussi un terrain idéal pour les litiges. Une différence salariale de 5 % non justifiée pourra déclencher une « évaluation conjointe des rémunérations » avec les représentants du personnel. Et potentiellement ouvrir la voie à des reclassifications, des rappels de salaire, voire des actions de groupe – désormais possibles depuis la loi du 30 avril 2025. Autrement dit, un nouvel âge d’or pour les cabinets de conseil, les experts en conformité… et les avocats. Les syndicats, eux, disposeront enfin d’une mine de données structurées et officielles sur un sujet hautement mobilisateur : l’argent. Quand la solution devient plus compliquée que le problème Soyons honnêtes : certaines entreprises saisiront cette contrainte comme une occasion de moderniser leurs grilles et d’améliorer le dialogue social. Pour celles qui ont déjà une politique salariale claire, l’exercice restera gérable.Mais pour beaucoup d’autres, la directive risque surtout de produire ce que les ingénieurs appellent un « solublème » : une solution plus compliquée que le problème qu’elle prétend résoudre. À force de vouloir imposer l’égalité parfaite par décret, on oublie une évidence : dans l’économie réelle, la valeur du travail n’est jamais parfaitement symétrique. Et vouloir effacer ces différences par la loi conduit rarement à plus de justice — mais souvent à plus de bureaucratie, de tensions et de procès.

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Ce collègue peut sembler sûr de lui, pourtant, il est étonnamment inefficace, perdu dans les dossiers, voire participe à créer un environnement de travail désagréable… Malgré tout, entre bonnes excuses et stratégies d'évitement, l'incompétence n'est toujours pas si évidente à repérer (avec Les Echos). « Ils étaient à côté de leurs pompes, ils ne savaient même pas utiliser une formule de base sur Excel, alors qu'ils étaient censés faire du reporting pour le service commercial… Leur seul mérite était d'être proches du fondateur de la boîte, donc intouchables. » C'est ainsi qu'Anna, qui a naturellement demandé à rester anonyme, se souvient de son premier poste dans le secteur du luxe. En arrivant, elle tombe des nues face à l'incompétence de ses managers. « Je voyais en permanence des erreurs notoires dans des documents importants, des fautes que même des étudiants ne font pas ! », confie notre témoin, qui a fini par quitter cette entreprise. Justement, comment définir l'incompétence ? De quoi parle-t-on ? « Dans le monde du travail, une première réponse peut être que l'incompétent est celui qui n'atteint pas ses résultats, qui rencontre un déficit de performance », suggère Florent Noël, professeur à l'IAE Paris-Sorbonne, qui travaille sur les trajectoires professionnelles des salariés. Le chercheur propose une deuxième porte d'entrée : « Il peut être aussi celui qui fait courir des risques à l'organisation. Celle-ci ne s'en rend compte que trop tard… » Deux des dénominateurs communs de la compétence semblent la fiabilité et l'efficacité. La personne incompétente, elle, oublie souvent des informations pourtant importantes, rend un travail bâclé, ne respecte pas les dates butoirs sur ses dossiers, fait des suggestions non pertinentes… Tout dépend aussi du métier. « Pour ma part, je travaille dans les relations presse, et j'ai déjà vu des managers dépassés et perdus dès qu'il y avait plusieurs demandes en parallèle », relève Quentin, se remémorant ses expériences passées. Chercher des excuses Le souci : cette incompétence peut se cacher. « Je devais tout le temps anticiper pour éviter les catastrophes et réparer les erreurs commises », raconte Anna, vite épuisée face aux boulettes de ses N + 1. Des collègues ou des subordonnés dévoués peuvent rattraper le coup, parfois sur de longs mois, voire des années. Esquiver les responsabilités, se cacher, ne pas assumer. Et si c'était cela aussi, la réalité d'un incompétent au travail ? « L'incompétent est une personne qui ne maîtrise pas ce qu'elle fait et qui essaie de faire porter le chapeau aux autres en cas de problème, par exemple en se débrouillant pour ne pas sembler à l'origine d'une mauvaise décision, en rejetant la faute, observe Jean-Etienne Joullié, enseignant-chercheur à l'EMLV en management et comportement organisationnel. Cela se repère, ce sont ceux qui ont toujours des excuses, qui noient le poisson, au lieu d'assumer et de dire, oui, je me suis trompé. Résultat, tout le monde finit par le savoir dans la boîte et personne ne veut travailler avec eux… » A l'inverse, le professionnel compétent pourrait être celui qui cherche à progresser, qui assume et entend les critiques. « Les erreurs arrivent à tout le monde, il faut les accepter, au contraire, pour comprendre d'où vient le problème. A-t-on mal compris, fait les choses trop vite, oublié de recouper avec un collègue qui aurait dû être dans la boucle ? », acquiesce le chercheur. Absence de doute La remise en question, justement, fait partie de la compétence. La recherche a étudié cette question, avec l'effet Dunning-Kruger, du nom de deux chercheurs et psychologues américains à la fin des années 1990. Leur théorie : les moins qualifiés ont tendance à surestimer leur compétence. « Le raisonnement est le suivant, ceux qui sont compétents ont davantage tendance à douter, à ne pas être dans des certitudes, à accepter d'apprendre. A l'inverse, les incompétents ne perçoivent pas la complexité du problème à résoudre et sont donc plus sûrs d'eux », explique Jean Pralong, professeur en gestion des ressources humaines à l'EM Normandie, « Donc se sentir parfois incompétent, douter par moments de soi, selon ce que suggère cet effet, est plutôt une bonne nouvelle ! » Au travail, une séparation est souvent proposée entre les « hard skills », compétences techniques et spécifiques au domaine, et les « soft skills », plus comportementales et relationnelles. La même réflexion s'applique, de façon logique, à l'incompétence. « Il existe en effet deux familles de difficultés. D'abord, quelqu'un qui n'a pas les ressources pour faire face aux tâches confiées. L'exemple le plus simple, c'est un outil, un logiciel. Le problème est alors facile à identifier et à résoudre, en formant la personne. Le deuxième type est plus relationnel, ce qui est beaucoup plus délicat, notamment si la personne est manager », pose Jean Pralong. Selon le poste et sa position hiérarchique, les « soft skills » ont en effet plus ou moins d'importance. « Les recrues ne restaient pas… » Le relationnel compte, dans toutes les équipes. L'incompétent peut être celui qui crée des complications, qui désorganise le travail du service, critique les autres. Voire qui crée une ambiance désagréable, ou pire, toxique. Un témoin nous raconte un département régional d'un grand groupe, où le turnover était à son maximum. « Les salariés restaient deux, trois mois, et partaient avant même la fin de leur période d'essai. Les RH au siège ne comprenaient pas ! C'était tout simplement la direction sur place qui était notoirement incompétente et désagréable avec l'équipe. Résultat, les recrutés ne restaient pas… » La compétence est individuelle, mais aussi collective, voire organisationnelle, conclut Florent Noël, de l'IAE Paris-Sorbonne : « Il arrive aussi que les organisations ne donnent pas l'opportunité aux salariés d'être performants. Certains travaillent sans disposer du bon environnement, du bon matériel, ou sans pouvoir émettre des propositions, les initiatives n'étant pas toujours bien vues. En somme, on n'est jamais totalement compétent ou incompétent tout seul… »

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Pour votre information, vous trouverez ci-dessous quelques-uns des recrutements qui ont été confiés à notre Cabinet en février 2026 :

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Toute l’équipe du Cabinet R.C.V. Conseil : Nathalie, Régis, Marie, Louis-Marie, Gwénaëlle, Cyprien, Amélie, Louis-Marie, Thibault et Marc-Henri se tiennent à votre disposition. Bien cordialement, Régis de la CROIX-VAUBOIS Président 144 Bureaux de la Colline - 92213 Saint-Cloud cedex Tel : 01.55.38.75.00 Le Forum - 27 rue Maurice Flandin - 69444 Lyon cedex 03 Tel : 06.46.36.11.66 contact@rcv-conseil.com www.rcv-conseil.com LinkedIn R.C.V. Conseil  

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